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浅谈工程项目成本管理的误区及对策
时间:2016/6/1 20:20:36 来源: 作者:严 华 浏览次数:1266

 严 华

  摘要:工程项目的成本管理是指在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动,它主要通过技术(如施工方案)、管理(如施工组织管理、规章制度的执行等)活动达到预定目标,实现盈利的目的。在竞争日趋激烈的市场环境下,项目的成本管理工作显得尤为重要。在此,我拟对施工企业的项目成本管理进行粗浅阐述,旨在与广大同仁共同交流探讨。
关键词:工程项目、成本管理
  项目成本是指项目在实施过程发生的各种费用的总和。成本管理的内容很广泛,贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面,从项目的招投标开始到施工准备、现场施工、竣工验收,每个环节都离不开成本管理。

一、工程成本管理过程中常见的问题

1、对工程成本管理认识上的误区
  工程成本管理是一个全员全过程的管理,目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是项目负责人和施工管理人员。长期以来,一提到成本管理就想到这是财务部门的事情,很多管理人员简单地将项目成本管理的责任归于财务人员,其结果是技术人员只负责技术和工程质量,工程组织人员只负责施工生产和工程进度,材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作,财务人员只负责帐务的收支及完善财务报表。这样表面上看起来分工明确、职责清晰,各司其职,唯独没有了成本管理责任。如果施工企业和项目经理为了赶工期而盲目增加施工人员和设备,必然会导致窝工现象发生而浪费人工费;如果技术人员现场收集的数据不精确,必然会导致材料二次倒运费的增加;如果技术人员为了保证工程质量,采用了可行但不经济的技术措施,必然会使成本增大。由此可见,财务人员是成本管理的组织者,而不是成本管理的主体,不走出这个认识上的误区,就不可能搞好工程成本管理。

2、缺乏可操作的工程成本控制依据
  工程项目作为施工企业经营的产品,由于其性质、规模和环境的不同,各项成本也缺乏可比性。如何针对单项工程制定出可操作的成本控制依据十分关键,工程项目成本管理与一般经营成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性行为,它管理的对象只是某一个工程项目,随着这个工程的完工而结束。不管该工程项目的目标成本是否能实现,仅此一举,足见作为工程成本控制依据的目标成本的制定的重要。由于很多人对项目管理经验的不足,所以对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化,只是简单地按照经验工程成本降低率确定一个目标成本,而忽略了各个工程的现场环境以及施工条件以及工期的要求,仅将这一目标成本按照工程成本的构成,即人工费、材料费、施工机械费、其它费用等按同比例套算下来,而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面,具有简单的规章制度,具体由谁去做,怎样做,做到什么程度都没有提及,都是一些利润的理论性规定,根本无法执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来,可操作性差,起不到控制作用,更无法分析出成本差异产生的原因,结果到下一个工程项目照样如此,使目标成本永远停留在目标。

3、缺乏完善的责、权、利相结合的奖励机制
  坚持责、权、利相结合的原则,奖罚分明,是促进项目成本管理工作健康发展的动力,是实施低成本管理的重要手段。目前,很多项目因为各部门、每个岗位责权利不相对应,无法考核其优劣,以致于出现了干多干少一个样,干好干坏一个样的局面;即使兑现了也是受奖的不公,受罚的不服。特别是国有施工企业,长期受大锅饭思想的影响,对本该受重奖的人员施以重奖,又怕别人眼红,所以意思一下就算了;对于本该受处罚的人员,碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作效果,或者只奖不罚,奖罚不到位的做法,不仅会严重挫伤有关人员的积极性,而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。因为职工所关心的,就是企业执行权责利相结合原则是否有力度。

二、解决降低成本中存在的问题及对策

  1、工程项目的成本管理必须贯穿从投标到竣工结算的全过程。
(1)招投标阶段的成本管理。
  在投标阶段成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。应根据施工现场的实际踏勘情况,提出施工技术措施、施工组织方案和设备配备规模,结合招标文件中规定的材料供应方式确定出施工中各种消耗材料的价格;最后根据招标文件规定的工期要求,按上述各方案计算出工程图纸规定的内容的施工预算。然后根据相应工程类别计取规定的营业税金,以确定工程应交税金,再加上投标费用等构成了施工企业承揽该项工程的全部直接支出,并依此可作为投标的最低报价。也可根据以前的施工条件、结构相似的工程,可用其实际成本资料以单价方式分析得出需要预测的工程项目的预算成本。预算成本的计算为企业投标提供了可靠的依据,既有利于在竞争中取胜,又避免了以过低价格中标,为企业取得合理赢利奠定了基础。

(2)施工准备阶段的成本管理。
  工程开工前,管理层应为项目部确定目标责任成本,项目部应根据目标责任成本编制成本预算。
工程项目预算成本=中标额(预计结算收入)-公司管理费-施工管理费-计划利润-规费。
  项目部要根据公司的预算成本编制好预算。一是根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式、机械设备的选型、人力资源调配等进行认真分析研究,以优化施工方案,合理配置生产要素,为编制科学合理可行的责任预算创造条件。二是在对项目所在地的人工、材料、工程机械等进行全面调查的基础上,详细确定人员、材料供应以及机械安排。同时,经过反复比较制定出材料、机械单价控制表,结合现场施工条件计算出各分部分项工程的责任预算。三是以分部分项工程实物量为基础,按照项目部各部门、施工队和班组的分工进行分解,形成各部门、施工队和班组的责任成本,为以后的成本控制作好准备。
编制目标责任成本和责任预算,必须遵循客观经济规律,对将要实施的工程项目作出科学的预测。编制之前,要仔细、详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件等资料,以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。

(3)施工过程中的的成本管理。
  施工期间的成本管理主要指成本控制和分析。材料费控制:材料费控制分为价格和数量两个方面。首先要把好进货关,对用量较大的材料应直接从厂家进货,减少中间环节,节约材料差价;其次是零星的材料要尽量利用供应商竞争的条件实行代储代销式管理,用多少结算多少,减少库存积压,以免造成损失,并实行限额领料和配比发料,严格避免材料浪费。人工费控制:对各班组实行工资包干制度,按照事先确定的工日单价乘以班组完成工作量的工日数作为班组工资,多劳多得,从根本上杜绝出工不出力的现象,培养、配备一专多能的技术工人,合理调节各工序人数松紧情况,既加快工程进度,又节约人工费用。施工机械费控制:切实加强设备的维护与保养,提高设备的利用率和完好率,对确需外租机械的,要做好工序衔接,提高利用率,促使其满负荷运转,对于按完成工作量结算的外租设备,要做好原始记录,计量精确。非生产费用控制:要压缩非生产人员,在保证工作的前提下,实行一人多岗,满负荷工作,采取指标控制、费用包干、一支笔审批等方法,最大限度地节约非生产开支。
  项目的预算及财务人员要密切配合,按月做好成本资料的收集和整理工作,正确计算月度工程成本,同时要按照责任预算考核要求,按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异。要找出产生差异的原因,并及时反馈给项目负责人,防范偏差,对盈亏比例异常的现象,要特别引起重视,及时准确查清原因,对于采用新技术、新工艺提高施工进度节约费用的应及时推广,对于牺牲工程质量、偷工减料降低费用的应及时纠正。

(4)工程结算阶段的的成本管理。
  施工企业按照图纸要求完成施工并经业主验收后,进入工程结算阶段,直到该工程项目的所有款项收回结束。在结算之前,工程预算人员要计算出各分部分项工程的实际成本并与预算成本对比,以发现是否存在中标额外需要业主签认的费用,如因业主原因导致的停工损失、场地狭窄而发生的材料倒运费、设计变更的费用增加等。
一般来说,工程最终结算额=中标价格(施工图预算〉+现场签证费用。在向业主提出最终结算额前,预算人员必须与财务人员进行认真全面的核对,互相补正以免漏项,确保取得足额结算收入。

2、建立健责、权、利相结合的成本管理体制。

(1)分清责任,明确考核指标
  公司要以项目为管理主线,即公司直接对项目进行管理,向项目部下达经济指标,明确管理责任,实行成本倒算,所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围,各层次通过努力能够实现的目标。指标下达后,应赋予各部门或岗位充分的权利,上级对其正常管理工作不应干涉,以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。对各级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度,起到奖优罚劣、多劳多得、职工与公司双赢的作用。最后,应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定,逐级签约,落实到人。

(2)适时考核,奖罚到位
  责权利明确之后,为了调动各责任者的积极性,还要与成本分析结合,做到分阶段考核。考核时间的选择方法有两种:一是按月度、季  度考核;二是按分部分项工程的形象进度,即各分部分项工程结束、总体工程竣工考核。工程完全结束后,应及时对责任者进行最终考核,对分阶段考核出现的偏差,多退少补。在突出制度的刚性原则和考核的基础上,首先,要强调奖罚兑现的及时性,决不能延期兑现;其次,该奖多少或罚多少,应不折不扣地执行合同规定。
  综上所述,施工企业成本管理的主体是工程项目,因为工程项目是施工企业效益的源头。不管企业的规模、管理体制如何,完善企业责权利相结合的成本管理,是施工企业各项管理工作中的重中之重。

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